Lo que India necesita para crear zonas económicas exitosas

Aug 31, 2023

Somos conscientes del impacto económico transformador de un modelo de desarrollo liderado por clusters. En los últimos 40 años, Shenzhen se ha transformado de un pequeño pueblo de pescadores cerca de Hong Kong a una gran metrópolis con más de 10 millones de habitantes. En 2018, se estimó que la región de la ZEE de Shenzhen (alrededor de 300 kilómetros cuadrados) contribuyó con más de 250 mil millones de dólares en exportaciones, mientras que el PIB per cápita en la región se disparó de 122 dólares a principios de la década de 2000 a más de 28 000 dólares en 2019.

Se estima que sólo Foxconn emplea a más de 400.000 personas en sus dos campus en Shenzhen. De manera similar, la Región Económica Clave del Norte (KER) en Vietnam, que comprende siete ciudades y provincias que suman sólo el 4,7% de la masa terrestre del país, contribuyó con más del 33% del PIB y más de 115 mil millones de dólares en exportaciones. Se estima que Samsung por sí solo emplea a más de 110.000 personas en la región norte de KER.

Mientras que países como China, Corea del Sur, Taiwán y Vietnam han podido desarrollar grupos económicos que permiten el crecimiento, India ha fracasado. En 2023, India tiene 272 ZEE operativas con un empleo combinado de solo 28 lakh de personas. Estas ZEE representan 133 mil millones de dólares en exportaciones (de las cuales alrededor del 60% son exportaciones de servicios) de la India. En comparación, China ha podido lograr el doble del valor de las exportaciones y cuatro veces el empleo sólo con la ZEE de Shenzhen, que tiene aproximadamente el mismo tamaño que el área combinada de todas las ZEE de la India.

¿Por qué otros países han podido desarrollar regiones manufactureras globalmente competitivas mientras que la India ha fracasado, y qué podemos aprender de ellos?

Si bien las políticas de desarrollo de clusters en la India han intentado emular el éxito de clusters como Shenzhen en China o el Parque Científico de Hsinchu en Taiwán, sólo han logrado replicarlos parcialmente y no han logrado captar las funciones que intervienen para lograr un éxito. grupo. Esta tendencia a imitar políticas de otros países sin captar la esencia se ha vuelto endémica y es también la razón principal por la que India ha luchado por desarrollar capacidades incluso después de años de políticas y reformas.

En este artículo, presentamos un marco simple que describe los componentes clave de un clúster exitoso. En las siguientes secciones, utilizaremos este marco para resaltar los desafíos e identificar estrategias que podemos adoptar para superarlos.

El objetivo de cada elemento de este marco es ayudar a la India a alcanzar competitividad global, lo cual es fundamental para que pueda aprovechar su potencial de empleo y crecimiento.

En primer lugar, necesitamos un cambio fundamental en la forma en que identificamos y desarrollamos estos grupos. El desarrollo de clusters en la India está muy fragmentado. Por ejemplo, las 376 ZEE del país tienen una superficie combinada de 39.762 hectáreas (unos 400 kilómetros cuadrados). A modo de comparación, el tamaño de la ZEE de Shenzhen en el momento de su concepción era de unos 150 kilómetros cuadrados y, con el tiempo, ha crecido hasta más de 300 kilómetros cuadrados. Este desarrollo fragmentado en la India impide que nuestros clusters se den cuenta de la escala y los beneficios ecosistémicos de la fabricación en una región industrial, lo que a su vez afecta nuestra competitividad global.

Se han creado clusters en la India con la intención de atraer fabricantes a áreas con bajos niveles de desarrollo. Esto se debe a que estos grupos han sido erróneamente vistos como herramientas para impulsar un crecimiento equitativo en todo el país. Este enfoque fragmentado para el desarrollo de clusters no es propicio cuando se trata de permitir efectos de escala y de red; lo cual es fundamental para impulsar la competitividad. La mayoría de los clusters en la India tienen un tamaño de 1/100 del tamaño de una ZEE internacional exitosa.

Se puede argumentar con razón que la creación de grandes conglomerados tiene serias implicaciones presupuestarias, principalmente impulsadas por el costo de adquisición de tierras. Pero hay algunas estrategias tácticas que los gobiernos pueden adoptar para resolver el dilema entre "tamaño correcto versus costo correcto".

Estas estrategias podrían ayudar a optimizar los presupuestos y al mismo tiempo garantizar que exista un núcleo suficientemente desarrollado que permita que la inversión privada desarrolle el ecosistema en el resto de la región.

Los parques industriales de la India son muy básicos, con un desarrollo e infraestructura mínimos, incluidas carreteras deficientes, una subestación eléctrica y un sistema de drenaje de agua de lluvia. No hay infraestructura plug-and-play ni alojamiento para los trabajadores cerca de las fábricas. Esto conduce a la creación de barrios marginales cerca de las zonas fabriles, que suelen estar ocupadas por trabajadores inmigrantes mientras la fuerza laboral local lucha por encontrar transporte. Además, la mayoría de los conglomerados industriales se han convertido en centros de especulación inmobiliaria, lo que ha provocado que los precios se disparen en esas zonas.

Esta falta de infraestructura planificada en las regiones industriales es la razón por la que la mayoría de las plantas grandes y medianas prefieren mantenerse alejadas de estas regiones y construir fábricas donde encuentren terrenos a los precios más competitivos. Esto conduce a un desarrollo fragmentado de grandes fábricas fuera de la mayoría de las regiones industriales y es la razón por la que la mayoría de las zonas industriales se convierten parcial o totalmente en parques de servicios de TI o espacios de oficinas (por ejemplo, Okhla, Udyog Vihar, Gurgaon).

Al estudiar los parques internacionales, nos damos cuenta de que cuando se trata de crear infraestructura habilitante en estas regiones, la atención debe centrarse en crear infraestructura de alta calidad en cuatro dominios clave.

Es fundamental señalar que no es necesario desarrollar toda esta infraestructura directamente; gran parte de ella puede desarrollarse en asociación con empresas privadas. Desde el punto de vista puramente de infraestructura, Brandix Apparel Park en Andhra Pradesh destaca como un buen ejemplo.

Los incentivos se han convertido en un mal necesario de la política industrial. Pero la realidad es que las decisiones de inversión a largo plazo no se basan únicamente en incentivos. Entonces, si bien podemos crear parques de subescala donde atraer inversores con incentivos, estos parques nunca podrán convertirse en ecosistemas sostenibles a menos que busquemos una competitividad fundamental.

Por lo tanto, debemos ser estratégicos al ofrecer incentivos. Deben estar dirigidos a sectores y regiones donde existe la mayor probabilidad de desarrollar un ecosistema. Además, los incentivos no deberían ofrecerse simplemente para compensar costos, sino que deben estar dirigidos a grandes actores que podrían ayudar a alcanzar escala y construir un ecosistema competitivo a largo plazo. Ésta es la razón por la que el plan PLI ha tenido éxito a la hora de atraer inversiones en sectores como el de la electrónica, pero ha fracasado en otros sectores.

Cuando se trata de ofrecer grandes incentivos, es fundamental garantizar que se entreguen a tiempo. Con demasiada frecuencia, éste no ha sido el caso. Esto provoca desconfianza entre los inversores y dificulta futuras inversiones.

Además de ofrecer grandes incentivos, las agencias de promoción de inversiones desempeñan un papel integral a la hora de impulsar la inversión en una región. Pero estas agencias a menudo no son consultadas cuando se planifican los clusters y sólo participan en la fase final de la promoción de inversiones (comercialización). Esto ha provocado que algunas agencias pierdan completamente el contacto con los desafíos reales que influyen en las decisiones de los inversores.

En muchos estados, estas agencias son en gran medida organismos de marketing político con poca o ninguna relación directa con los inversores. Esto se debe a que, con el tiempo, los inversores también han llegado a verlos como meras agencias de marketing y se han comprometido con ellos en consecuencia. El papel de las agencias de inversión no debería ser una ocurrencia tardía y debería consultarse a ellas desde el principio. Esto nos permitirá co-crear estas regiones en función de los requisitos de los inversores, lo que nos dará una mayor probabilidad de éxito.

Por ejemplo, Li Kwoh-ting, ex director del Centro de Inversiones y Desarrollo Industrial de Taiwán y más tarde ministro clave del gobierno de Taiwán, desempeñó un papel fundamental en la elaboración de políticas que condujeron al desarrollo del Parque Científico de Hsinchu en Taiwán, donde TSMC tiene su sede. Esto permitió que el parque se desarrollara en torno a las necesidades de un inquilino ancla clave, que se convirtió en el mayor fabricante de semiconductores del mundo.

Además, el papel del administrador de inversiones no termina una vez que se realiza la inversión inicial o se establece la unidad. Debe verse como una función de compromiso a largo plazo con el objetivo de lograr escala y competitividad global. Ésta es la única manera de permitir futuras inversiones en la región. Este espectro completo de servicios, desde la ideación hasta la expansión y más allá, es vital para que estos parques sean exitosos.

El panorama regulatorio de la India está plagado de regulaciones excesivas y frecuentes cambios ad hoc. Si bien se han realizado esfuerzos para mejorar nuestro entorno regulatorio, las cláusulas dominantes en las leyes y las reglas que se presentan como necesarias pero que generalmente se utilizan para la búsqueda de rentas, continúan haciendo que la fabricación en la India sea poco atractiva. Además, no existe ningún beneficio regulatorio o de gobernanza real al operar dentro de un grupo industrial. A diferencia de la experiencia india, un grado muy alto de libertad legal y regulatoria, junto con un fuerte compromiso por parte de los máximos dirigentes, es lo que ha ayudado a que las ZEE chinas tengan éxito.

El Brandix Apparel Park es un buen ejemplo de cómo nuestras regulaciones perjudican la inversión. Es un parque de 1.000 acres con la mejor infraestructura de su clase, pero sigue infrautilizado debido a los costos regulatorios que son exclusivos de la India. El parque tiene potencial para emplear a más de 60.000 personas, pero continúa funcionando a subescala, empleando sólo a 22.000 personas. Esto se debe a que es menos competitivo que un parque de indumentaria en Bangladesh, incluso para mercados como Estados Unidos, donde Bangladesh no tiene ninguna ventaja en el TLC sobre India.

Esto se debe a que los costos generales regulatorios en la India continúan haciendo que la fabricación en nuestros parques no sea competitiva. Por ejemplo, el salario mínimo de cualquier fabricante internacional de prendas de vestir que opere en la India es de 110 a 120 dólares por trabajador al mes. Pero nuestros gastos generales regulatorios (elevadas tarifas de horas extras, viajes y requisitos relacionados con el trabajo nocturno, restricciones de turnos, fondo de previsión, etc.) significan que el costo real para la empresa llega a los 200 dólares por trabajador en el nivel inicial.

El costo laboral en un parque comparativo en Bangladesh (que tiene un salario mínimo similar) sería de alrededor de $160, lo que significa que nuestro entorno regulatorio agrega entre un 15% y un 20% adicional al costo laboral.

Un entorno regulatorio deficiente, junto con una maquinaria de gobernanza débil, ha hecho que hacer negocios en India sea poco atractivo para la mayoría de los inversionistas internacionales, que prefieren operar desde Vietnam y Bangladesh en lugar de India.

Si bien reducir este colesterol regulatorio llevará tiempo, es importante adoptar un enfoque experimental hacia la gobernanza y las regulaciones en nuestros clusters. Para lograrlo, necesitamos aprovechar los tres brazos del Estado (el ejecutivo, el legislativo y el judicial) para derribar las barreras que detienen el flujo fluido de ideas, dinero y, lo más importante, el espíritu empresarial. Sólo así podremos generar innovación y crear un ecosistema.

Para dar crédito a quien lo merece, estados como Gujarat están probando este enfoque en el sector de servicios financieros con Gujarat International Finance Tec-City Company Limited (GIFT City). GIFT City tiene un Centro de Servicios Financieros Internacionales (IFSC) que se rige por la Ley de la Autoridad de Centros de Servicios Financieros Internacionales (IFSCA) de 2019. Según esta ley, los poderes del Banco de la Reserva de la India (RBI), la Junta de Bolsa y Valores de la India (SEBI), la Autoridad de Desarrollo y Regulación de Seguros de la India (IRDAI) y la Autoridad de Desarrollo y Regulación de Fondos de Pensiones (PFRDA) para regular los productos y servicios financieros han sido confiados a la IFSCA.

Si bien todavía es demasiado pronto para evaluar la eficacia de GIFT City para impulsar el empleo y las exportaciones, sabemos por los ejemplos de otros países que, si se implementa bien, el enfoque tiene un inmenso potencial para impulsar el crecimiento. Ahora necesitamos crear un entorno regulatorio sólido que permita el crecimiento en la industria manufacturera. El tan esperado proyecto de ley DESH parece tener algunas de las disposiciones necesarias para que podamos permitir precisamente eso, pero también debe permitir a los estados brindar flexibilidad en áreas clave.

Rahul Ahluwalia es cofundador de la FED y Ronak Pol es el líder del equipo de estrategia de la FED.